Intervjuet: Yngstemann

By on February 15, 2018 0 108 Views

Per G. Braathens tidslinje begynner på mange måter før han ble født.
– Jeg har et etternavn som har vært både en mulighet og en trussel gjennom livet. Muligheten ved å være født inn i en familie som var veldig kjent i Norge i sin tid var at man fikk lettere tilgang til ting. Ulempen var at man måtte levere mer enn alle andre for å begrunne at man selv sto for noe.
Russetid 
Men det var ganske trangt i døren til familieselskapet, og som yngstemann hadde ikke Per særlig interesse av det fra starten av.
– Jeg er vesentlig yngre enn mine to brødre Erik og Bjørn – min mor fødte meg da hun var nesten 40. Jeg tror ingen forventet at jeg skulle gjøre noe fornuftig i familien, sier han.
Han brøytet seg nok ikke frem heller, for Per var ganske sjenert da han var liten.
– I tillegg var jeg utsatt for mobbing gjennom en del av barndommen. Men jeg klarte meg egentlig ganske bra, jeg tror den perioden gjorde meg sterk. Det gjorde også at jeg tok en del valg da jeg ble 16-18 år, som gjorde meg mer selvstendig enn om jeg hadde hatt en enkel oppvekst. Det valget som skapte min karrièrevei var at jeg, til tross for sjenansen, ble tursjef i hovedstyret for Oslo, som da arrangerte russetiden for seks tusen russ.
– Vi hadde et fantastisk russestyre, med blant andre Vetle Lid Larsen og Tom Sterri, og jeg kom ut av russetiden med dårlige karakterer – men som en helt annen person enn da den startet. Jeg lærte mye mer på det året som organisator og sjef enn jeg lærte på hele skolegangen min.

PÅ VEI: En ung Per G. Braathen på Gran Canaria i 1978, året før vervet som rødrussens tursjef skulle stake ut kursen for fremtiden. (FOTO: PRIVAT)

Saga Solreiser 
Høsten etter russetiden fikk Per jobb på booking-avdelingen i Saga Solreiser.
– Så jeg gikk rett fra skolen til å jobbe i Saga. Jeg var guide og gikk guideskole i en periode, på Mallorca. Så militæret, og deretter to år på Markedsføringsskolen – det er vel BI nå.
Deretter var det tilbake i Saga.
– De hadde en veldig dyktig markedsdirektør, som av en eller annen grunn likte meg. Ikke fordi jeg var sønnen til eieren, men fordi han syntes jeg var flink. Så han tok meg med på mange ting, og det var han som ansatte meg som produktsekretær da jeg var ferdig med Markedsføringsskolen – uten at far visste det. Da jobbet jeg to år med klassisk salgsarbeid, det fantes jo ikke internett.
I 1984 sluttet Per i Saga for å dra til London, hvor han tok en MBA. Deretter fikk han jobb i Eksportrådet, og tilbrakte tilsammen tre år i London.

TELEMARK: Per kjører telemark, og vekker oppsikt med den særnorske kjørestilen i de franske alper. Legen hans er ikke like imponert… (FOTO: PRIVAT)

En tid for salg 
Tilbake i Norge gikk han inn i Saga Solreiser igjen, denne gang som markedssjef.
– Noe av det første jeg gjorde, var å ansette en kar rett fra BI. Han het Gunnar Grosvold.
Det skulle bli begynnelsen på et livslangt vennskap og arbeidsfellesskap. Men med Saga Solreiser gikk det etter hvert ikke like bra.
– Etter et par år gikk det skikkelig dårlig, og hele selskapet holdt på å gå konkurs. Da hadde selskapet gått fra reisebyrå-distribusjon til direktedistribusjon, åpnet butikker i Sverige og Norge, og alt gikk bare fundamentalt til helvete. Det var dårlig drift, dårlig lønnsomhet, feil distribusjon… alt var feil. Det endte med at alle sjefene over meg fikk sparken, og plutselig var jeg i en alder av 28 år sjef for et selskap med store problemer. Vi solgte vårt svenske datterselskap, og fikk ganske godt betalt. Det året vi solgte, tapte vi rundt 100 millioner kroner – som var mye penger da. Og vi fikk 130 millioner for selskapet. Men vi måtte prøve å selge Saga.
Ut av familieselskapet
Per og faren fikk en møte med Janne Carlsson, som kom fra Ving. Og det ble starten på SAS Leisure, som nå er Ving.
– Så vi ble solgt. Da var jeg helt sikker på å få sparken, men det fikk jeg ikke. De sa tvert imot at de ville ha meg igjen, og da ble jeg fem år i SAS som sjef for et datterselskap. Og med det var jeg fullstendig ute av familieselskapet.
De klarte å få orden på Saga, og Per ble også satt til å rydde opp i det som het Always i Sverige.
– Vi gikk fra 100 til 14 ansatte i administrasjonen, og det samme skjedde i Saga i Norge. De gikk fra tre etasjer i Pilestredet til små lokaler i Grensen. Vi var unge, men vi fikk dette til. Vi fikk Saga og Always opp, og jeg ble satt til å integrere Spies og Tjæreborg som vi også kjøpte. Og da vi var ferdige med alt dette, var jeg en del av en konsernledelse som hadde 70 prosent av chartermarkedet i Norden.
Hver gang Per fikk ny jobb, fikk Gunnar Pers gamle. Frem til 1998, da Per sluttet.
– Da orket jeg ikke mer, jeg hadde jobbet som et svin. Men de ville ikke helt slippe meg, så jeg flyttet til England og ble sjef for deres virksomhet i Holland, Belgia og Frankrike. Det var også en oppryddingsoppgave, som jeg ikke fikk til. Og av den og mange andre grunner sluttet jeg i Airtours rundt 2000 og startet for meg selv.
Med ræva først
På denne tiden hadde problemene i Braathens startet. Per jobbet med å finne løsninger.
– I den perioden startet jeg Sun Hotels, jeg var styreformann i Reisefeber, i Skiinfo – og jeg startet Escape med Tove Voss. Og så måtte jeg ta over Malmø Aviation, for at ikke Braathens skulle gå konk. Jeg tok det over for én krone, i det året de tapte 180 millioner. Hvis ingen tok det, ville ikke SAS ha Braathens. Og da ville Braathens gått konkurs. Så jeg kom med ræva først inn i flybransjen.
Braganza hadde bestått av 11 familiemedlemmer på eiersiden, men over tid forsvant de alle.
– Familien mistet 50 års hardt arbeid i salget til SAS. Det eneste man fikk var en garantisituasjon med dette Malmø-selskapet, som tok alle pengene vi fikk fordi 36 prosent av aksjene gikk inn i det. Og det var min oppside i alt dette; klarte jeg å redde Malmø Aviation ble en del av de pengene faktisk mine. Og det er det jeg har bygget meg opp på. Pluss at jeg hadde startet med de pengene jeg tjente i Airtours-perioden, som var nok til å starte både SunHotels og Escape samt noen andre virksomheter. Så jeg ble økonomisk uavhengig ganske tidlig. Også uavhengig av familien, som er en viktig ting i mitt hode. Uansett hva som skjedde i familiebedriften, hadde jeg sikret en trygg fremtid for meg og mine allerede som 40-åring. Det er også et annet viktig parameter: Selv om man kommer fra en familie som presumptivt er rike… Det høres kanskje banalt ut, men det å kunne skape sin egen økonomiske frihet på egne meritter er mer verd for en som meg enn for en som ikke har noe. Som tredje generasjon må du også bevise at du kan levere.

BRA: Per overtok det konkurstruede Malmø Aviation for en krone for å redde familieselskapet Braathens. I dag er det kun SAS som er større i Sverige. (FOTO: PRIVAT)

Ingen fly-geek
Med denne drivkraften i ryggraden har Per G. Braathen, yngstemann av tre brødre i tredje generasjon, igjen og igjen vist at han er i stand til å levere. Men det begynte tungt, med Malmø Aviation.
– I begynnelsen gikk det ekstremt dårlig. Sverige var i en vanskelig periode, og vi var i prinsippet konk. Jeg kunne jo ikke dette, så jeg lot han som var sjef der være sjef og håpet han skulle fikse det. Men det klarte han ikke, så etter et par-tre år gikk jeg inn selv en periode som daglig leder. Da klarte vi å reforhandle fly-leasene og reforhandle med alle ansatte, så vi kuttet 150 millioner i kostnader over natten. Og da overlevde vi. Deretter har vi tjent penger på flyselskap-virksomheten hvert år siden 2005, med unntak av i forfjor hvor vi tapte 250 millioner kroner. Jeg ansatte feil sjef, og det gikk helt til helvete i 2016.
Per er stolt av at de gjennom de fleste av disse årene har tjent penger nettopp i flybransjen, hvor mange sliter.
– Vi har kjøpt opp alle operatørene på Bromma, og fra en jet-operasjon på tre destinasjoner har vi nå 12 destinasjoner og på våre linjer en markedsandel på 40 prosent. I Sverige er vi rett etter SAS, og på Bromma har vi 90 prosent av all trafikk. Så vi har på sett og vis vår egen flyplass. Totalt har vi 25 fly, som flyr opp til 120 avganger om dagen.
Dette til tross for at Per ikke egentlig er særlig interessert i fly, stamtavlen til tross.
– Nei, jeg er absolutt ingen fly-geek. Jeg er interessert i passasjerer, men ikke fly.
Ticket to heaven
Likevel er det nok Ticket Per G. Braathen er mest stolt av.
– Jeg har fulgt Ticket som leverandør gjennom alle år, helt fra det ble etablert. Og mange av butikkene i Norge er faktisk de gamle Saga-butikkene. Vi så på det en stund, men det var ganske dyrt. Og de sølte bort alle pengene de tjente gjennom hovedvirksomheten på andre ting. De har kun tjent penger på privatreiser. Så kom finanskrisen, og islendingene begynte å gå konk. Det kom en post på 30 prosent til salgs, og vi var ganske klare på at det selskapet kunne vi kjøpe uten å tenke mer på det – vi visste hva vi skulle gjøre med det. Så på 17. mai ute på en øy i Oslofjorden forhandlet jeg kjøp på 30 prosent av aksjene på telefonen med en bobestyrer som hadde tenkt å reise rundt i hele Norden for å forsøke å selge disse aksjene. Jeg sa at han ikke trengte å reise noe sted. Jeg kunne kjøpe de der og da.
Per kjøpte aksjene over telefonen fra øya på 17. mai, og betalte dagen etter.
– Etterpå kom alle de sure telefonene fra alle de andre som var villige til å kjøpe, og skulle forhandle. Og de 30 prosentene var nøkkelen til at vi i løpet av halvannet år var i stand til å kjøpe hele selskapet av børs.
Per brukte 5-6 år på å utvikle Ticket Business før han solgte det, til en god pris.
– Vi beholdt offline-virksomheten, samtidig som vi bygget online. Det året vi kjøpte Ticket, hadde vi litt under 300 millioner i online-omsetning. I dag er vi på 4,5 milliarder, og selskapet tjener 80 millioner kroner. Vi har et ekstremt bra team – vi har tatt all IT-utvikling inhouse, vi har gått inn i Danmark, Finland og Tyskland. Vi har fått ordentlig momentum! Men det unike er at vi samtidig med god hjelp av alle dyktige ansatte i Ticket har klart å beholde omsetningen og gode resultater i de 71 butikkene.
Alt dette gjør at Ticket er det mest verdifulle selskapet i Per G. Braathens Braganza.

HEDERSMANN: Per G. Braathen mottok Årets hederspris for sitt lange virke innen reiselivet under Grand Travel Award 2018. (FOTO: TOM ANDERSSON)

Dyreparken
Men Malmø Aviation og Ticket er slett ikke de eneste av Pers suksesshistorier. Escape har vokst til å bli den fjerde største turoperatøren i Norge etter Ving, TUI og Apollo.
– Etter å ha startet Escape med Tove Voss er jeg stolt av at vi fikk til fusjonen med Sabra Tours i 2014 og oppkjøp av Eurotravel Sports i Sverige sist høst, samt Cruise.no nå i januar. Jeg er jo turoperatør fra ung alder og har store ambisjoner også fremover for Escape under god ledelse av Trond Olav Paulsrud.
Også Sun Hotels skulle vise seg å være et heldig trekk.
– Der har jeg kostpris på null, og klarte å bygge det opp til 100 millioner euro i omsetning før vi solgte det til Webjet. Det er klart at det blir hyggelig butikk av sånt.
2Entertain ble også det Per omtaler som en fantastisk reise økonomisk, et selskap i underholdningsindustrien (som blant mye annet eide Chat Noir) som han kjøpte opp, restrukturerte og solgte med god fortjeneste. Et annet engasjement har vært som deleier i ulike selskaper som driver med flyleasing. De fleste er vel også uvitende om at Braganza gjennom 10 år var Sveriges største eier av dyrebutikker, i en kjede med 140 filialer – igjen et selskap som ble solgt med hyggelig fortjeneste. Hvilket endelig bringer oss til Dyreparken i Kristiansand. Her kjøpte Per sine første aksjer for bonusen han fikk i Saga Solreiser i 1995, etter at SND hadde invitert ham inn i styret.
– Det var samme år som Sabeltann forsvant, og parken gikk fra å tjene 10 millioner kroner til å tape 20. Er det én ting jeg har lært, er det at den varen som selger skal man selge mer av. Og den varen som ikke selger, skal man prøve å la være. Parken gjorde det motsatte, og brukte opp hele den kortsiktige likviditeten. Vi fikk den kortsiktige gjelden på 20 millioner til å bli langsiktig og overlevde, og jeg kjøpte en halv prosent av selskapet da aksjen var i dass. Etter hvert fikk jeg kjøpt SNDs 30 prosent, for jeg så at dette kunne bygges opp. Så kjøpte vi oss opp fra 30 til 100 prosent i løpet av de neste 8-10 årene. Vi har investert rundt 800 millioner kroner der, og resultatet har vokst i takt med investeringene. Særlig har investeringene i Abra Havn og hotellet vært bra.
Vil ikke ha gjeld
Man kan trygt si at han har lykkes, yngstemann i tredje generasjon i det som engang var et av Norges mest kjente familieselskaper – familiens Askeladd, som la ut hjemmefra for å søke lykken på egenhånd. Selskapene i det heleide Braganza omsetter for rundt 10 milliarder svenske kroner, og pilen ser bare ut til å fortsette oppover. Den sjenerte guttungen som ble mobbet i oppveksten har slått grusomt tilbake.
– Jeg er ganske forsiktig, jeg vil ikke betale for mye for selskapene jeg kjøper, forklarer han, etter å ha blitt forsøkt utesket sin hemmelighet.
– Og jeg vil ikke ha gjeld. Jeg har ikke noe gjeld på operative selskaper. Vel, vi har gjeld på eiendommer i Dyreparken og på flyene i flyselskapet. I 2016 tapte vi 250 millioner på flyselskapet, og da hadde jeg hatt problemer med stor gjeld.
Per G. Braathen kan sin familiehistorie. Og han har lært sin lekse.

Fakta

Navn: Per Georg Braathen. – Jeg er oppkalt etter farfars sjåfør. Alle i familien heter noe på G. Jeg er yngst i familien, og da var det bare Georg, sjåføren til farfar, igjen. Min yngste sønn heter det samme, men Peer med to e’er og e på slutten av George. Og jeg heter Per fordi min mor først var gift med en fjellklatrer som het Peer. Han falt ned og omkom, og da far fikk sin tredje sønn insisterte han på at jeg skulle oppkalles etter ham. Det synes jeg var hyggelig av far.
Alder: 57.
Stilling: Styreformann og daglig leder i Braganza – et svensk konsern som omsetter for ca 10 milliarder svenske kroner, primært innen reiseliv. – Men dette er bruttoomsetning, nettoomsetningen er drøyt fire milliarder. Forskjellen mellom brutto og netto er bare Ticket; når du formidler er det brutto, når du skaper noe er det netto. Men nå er Ticket i ferd med å gå fra mye brutto til mye netto med økt grad av pakketering.
Sivilstand: Gift med Ellen, tre barn – (snart) 18, 23 og 26 år gamle.
Fødested: Ullern i Oslo.
Bosted: London og Mallorca.
Fritid: – Jeg er så heldig å ha ekstremt flinke medarbeidere rundt meg, så jeg har mer fritid nå enn jeg noensinne har hatt. Jeg har god tid til å dyrke terrengsykling og ski i form av telemark. Men det siste er jeg litt på overtid på: Min lege sier at du må være idiot om du kjører telemark når du er over 45, på grunn av knærne.
Utdannelse: Miks av arbeidserfaring og utdannelse. Ved siden av jobb i Saga Solreiser og Eksportrådet tok han en bachelor ved Norges Markedshøyskole, og har i tillegg en MBA fra Schiller i London.
Kort CV: 1979: Bookingassistent, Saga Solreiser. 1982-84: Produktsekretær, Saga Solreiser. 1985-86: Markedsmedarbeider, Eksportrådet. 1986-88: Markedssjef, Saga Solreiser. 1988-98: Administrerende direktør, Saga Solreiser. 1992-98: Konsernledelsen, SAS Leisure Group. 1993-98: Administrerende direktør, Always. 1994-97: Styreformann, Vagabond. 1997-98: Styreformann, Tjæreborg i Danmark, Finland og Norge. 1998-2000: CEO, West European Leisure Group i Benelux og Frankrike. 2000-2000: Executive director, European Leisure Group i Benelox, Frankrike, Tyskland, Sveits og Østerrike. Nå styreformann i Braganza og Braathens Aviation, viseformann i Scandic Hotels og styreverv i Ticket, Escape, Arken ZOO, Dyreparken og flere andre bedrifter.